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疫情期间,为什么要把钱花在广告上?

2020-03-06
突如其来的疫情对企业特别是中小企业带来了剧烈冲击。


危机下,企业是否还要打广告?如果剩下的钱只够花6个月,应该花在哪里?

一个观点是:活下去是企业当下的要务,该省的钱一定要省,能忍则忍,广告是纯支出,更要尽量收缩甚至完全停止。

对企业来说,应对危机“停止打广告”无异于饮鸩止渴。
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01 
广告不只是要继续投放,更要加大投放

对于一些行业来说,市场需求显著增长甚至从0到1,再不出手更待何时?

如在线教育、在线办公、在线生鲜、在线诊疗、在线娱乐、健康食品、卫生防护等等都是在疫情期间高速增长的行业,2003年非典期间蓝月亮崛起,这次疫情一定会有类似行业头部品牌崛起。

有一些行业只是短期被抑制,疫情结束后势必反弹。

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2003年非典期间,旅游行业同样是休克状态,在同行纷纷裁员时,携程高管降薪却基本不裁员,保留千人呼叫中心,因为梁建章判断疫情后用户一定会有消费反弹,果不其然,非典结束窝在家里几个月的人全部都往外跑。

会反弹的产业何止是旅游?

祸起野生动物的疫情会让人们追求健康生活,经历过重大灾害的年轻人会脱下口罩求偶求婚,没有佩戴口罩和储备消毒液的人们会养成习惯……

这背后是健康食品、婚恋市场以及清洁防护等等。对于企业来说,是等着疫情结束再做市场准备,还是应该先做准备直接收割“反弹红利”?

对于这些行业来说,市场行为可能不会带来立竿见影的效果,当下的动作更多是要打基础。
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流量可以沉淀,品牌可以积累。

流量的沉淀是营销,尤其是在线营销的全链路、长周期营销具备的价值。

品牌的积累是说,广告效果特别是品牌广告本身就不是一朝一夕的,往往需要滴水穿石。

江南春说,“品牌广告投放有量变到质变的拐点,拐点有时候一二个月,有时候长达六个月到一年。”

在拐点达到之前往往有知名度提升但销售效果不明显,而持续投放拐点达到后就有明显销售溢出效果,因为最终的转化率、溢价等等效果广告的结果都能归到品牌的原因。

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今天的积累就是蓄势,最终服务于疫情后的引爆。

如果等所有人都看到市场反弹的机会再去储备流量就很贵,再去打品牌根本来不及。
确实,机会永远都只会给有准备的人。

02 
用户变了,广告行为要有的放矢

企业的市场行为都要围绕用户,疫情期间,用户端的变化很大,企业确定要保持甚至加大广告力度后,就要基于用户的变化进行有的放矢的市场行动。
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第1个,最容易理解的就是用户不出门。

人们在家里几乎都在线上(除了睡觉), “因祸得福”的行业在线教育、在线医疗、生鲜电商、在线办公、在线直播……都有一个共同的前提:在线。

14亿用户还在,他们聚集在线上,而不是线下,这对品牌是十分确定的,如果要做营销就要到线上,所有子弹All in 线上。

线上营销就是要选取入口级别的超级平台,原因在于一方面流量越多越具规模效应,流量单价自然会更低;另一方面则是因为疫情期间入口级超级平台是用户获取信息的共同选择。

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第二个,用户最多的时间是在内容上。

数据显示,春节期间视频、游戏两大领域时长占比上涨至38%,其中短视频的时长占比超过手机游戏;新闻资讯行业用户规模增幅达到17.2%,使用时长创新高。
内容营销怎么做?

一方面品牌在线上营销时要重视内容本身,结合疫情期间用户的内容消费习惯洞察,制作用户想看的投放素材;

另一方面,则要基于精准投放能力向不同用户匹配不同素材,在对的时机以对的形式,实现千人千面的投放。

第三个,用户在线行为模式变了,且差异巨大,因此要用好精准营销这一工具。


时间维度,以前做投放策略会看用户在线黄金时间,很多企业会抓住一些特定时间点去做投放。

疫情期间,用户在线时间更多,以往的流量峰谷特征会发生变化,因此打广告要洞察用户多变的行为,改变投放策略,让沟通更持久。

空间维度,不同地区的疫情程度不同,用户行为模式也不同,对应的广告投放就要关注不同的区域需求。

第四个,用户情绪波动特别大,容易点燃。

因此,对于品牌来说,今天开展营销特别是内容营销,要注意风险管理,比如素材的严格把关,一着不慎就会点燃用户的负面情绪。

辩证来看,抓住用户情绪的内容则会让用户记住你,对你有好感,甚至喜欢你、追随你,成为死忠粉。

企业做了很多公益活动,一定不能藏着掖着,而是要说出来,从中得到品牌甚至商业层面的回报,只有这样才有更多企业积极参与到公益活动中。

企业都是逐利的,一切行为都要回归到企业利益,包括公益行为,因此企业可以结合公益正能量多做一些传播以引发用户共鸣,顺便融入产品/服务相关卖点。


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03 
最后一分钱,一定要花在广告上

现在就是投放广告的好时机,特别是内容营销、精准效果广告以及全链路数字广告。

不同行业都要抓住这个契机,本身新兴或者增长的行业要抓紧时间抢市场份额,已经休克或者下滑的行业要进行品牌积累与流量沉淀,迎接疫情后的反弹,清扫战场。

在万马齐喑的疫情期,企业反其道而行之抢占市场、强化品牌、储备流量,疫情后就可以引爆市场,一马当先,化危机为商机,而不是成为危机的俘虏。


不只是市场行为,企业今天一定不要因为外部环境的一时危机而消极懈怠,甚至自暴自弃,每一个寒冬都是布局的好时刻。

自我审视、调整节奏、改变策略、清晰战略是企业要抓紧时间做的事,该扩张的扩张,该转型的转型,该收缩的收缩,该整合的整合,因为:
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一,疫情很快就会结束,大多数企业撑到疫情结束是问题不大的,难的是如何应对疫情后经济环境的不确定性。

与2003年非典时期经济如日中天不同,在疫情前经济增速就一直在放缓、人口红利早已消失、互联网流量就要见顶,再加上贸易摩擦等外部因素的干扰,整个经济环境本身就是压力重重,疫情是庚子年第1只黑天鹅,但很可能不是最后一只。

因为市场环境早已是VUCA状态:volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性),疫情出现充分说明这一点,因此,企业更应该思考疫情后的日子怎么过。

第二,危机往往与机遇并存。

丘吉尔说,不要浪费每一次危机带给你的机会。

2003年非典期间崛起了许多好的品牌,京东、淘宝、携程、新东方、分众和蓝月亮等等,核心不是因为它们“因祸得福”抓住了疫情期间的增量,而是众人皆醉我独醒,在别人恐惧时贪婪,不只顾眼前而是看向疫情后,该扩张的扩张,该投入的投入,该坚持的坚持。

冬天是企业认清自己、战略布局的好时候,承担与客户沟通关键作用的市场行为,是任何时候都不能停止的。
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第三,江南春说,疫情后,头部企业是憋着劲要发力的,想一举与第二梯队拉开差距,想抢夺没有竞争力的竞品退出后腾出的市场空间,而有创新能力有差异化价值,有充分现金流的老二们则暗暗地在想如何弯道超车。

注意!当你要收缩时你的对手可能在扩张,而你的对手在节省现金流变得保守甚至偃旗息鼓时,正是你收割市场、拉开差距、确立市场格局的好时机,特别是势均力敌的一些行业,平时怎么都拉不开差距时,环境突变就是好机会。

如果说企业只剩下最后一颗子弹,应该花在哪里?

如果用于员工裁员、破产清算、应对诉讼等等是十分悲哀的,没救了;

如果用于研发产品、技术储备、人才培养,很可能是来不及的;

用于市场也许是最有逆袭可能的:因为市场的每一分投入都是投向下一时刻,投给明天,投向未来,而且回报周期一般不会很长。

对于企业来说,将最后一分钱投向市场,就是破釜沉舟的背水一战,就是绝处逢生的All IN,就是布局未来的战略支出。
一定要深刻认识到:广告不是成本,而是收入!

                                                                                                                               内容转载:环球资源总部


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